Amennyiben javítani szeretnénk a munkahelyi biztonságon számos módszer áll a rendelkezésünkre. Ahhoz viszont, hogy az eredmény fenntartható legyen és magas szintű biztonság kultúrát tudjunk elérni fel kell ismernünk, hogy mi áll a nem biztonságos viselkedés hátterében és meg kell változtatnunk a biztonságról alkotott gondolkodásmódot.

A legtöbb nagyvállalat a munkahelyi biztonságot alapértékként kezeli, az ipari vállalatok többségénél kritikusan fontos szerepet kap. Jelentős erőforrást fordítanak a balesetek megelőzésére, irányítási rendszert tartanak fenn, az éves riportok és vállalati jelentések szerves részét képezi a biztonsággal kapcsolatos teljesítmény.

Mindezek ellenére sok szervezetnél a kezdeti javulás után egy megtorpanás tapasztalható, amely azért következik be, mert túl nagy hangsúlyt fektetnek a cégek az eszközökre és folyamatokra és nem fordítanak kellő figyelmet a munkavállalóikra, azok gondolkodásmódjára, amely alapvetően a biztonsággal kapcsolatos viselkedést és együttműködést befolyásolja.

Milyen okok állnak a fejlődés útjában és hogyan lehet ezeken segíteni?

Büntetéstől való félelem

A vezetőség, hogy megakadályozza, hogy munkavállalóik megsérüljenek szabályokat és szankciókat vezetnek be azok megszegése esetén. Ennek az lehet az egyik következménye, hogy a munkavállalók nem jelentik a valóban fontos eseményeket, elveszítve a lehetőségét a hibákból való tanulásnak.

Fontos, hogy olyan környezetet alakítsunk ki, ahol a dolgozókat elismerik a biztonságos viselkedésért, vagy az események jelentésért és ahol a munkavállaók bevonásával történik a szankciók kialakítása, elősegítve az elfogadást.

A „biztonság nem rajtam múlik” gondolkodásmód, avagy a nem az én dolgom attitűd

A felelősség áthárítása a vélt vagy valós felhatalmazás hiánya okán szintén gyakori oka a biztonsági teljesítmény megtorpanásának. Melyek a fő ismertető jegyek?

• Vezetők, akik úgy vélekednek, ha a szabályokat minden alkalmazottak betartaná, akkor nem lennének balesetek, vagy
• munkatársak, akik azt gondolják, ha új berendezésekbe fektetne a cég kevesebb esemény történne, vagy
• az EHS szakemberek, akik folyamatosan arra panaszkodnak, hogy senki sem hallgatja meg a tanácsaikat.

Ezen vélekedés leküzdése érdekében fontos, hogy a vezetők pozitív visszajelzést adjanak azon csapatok felé, akik magukra vállalják a biztonság javítását. Felhatalmazást adjanak, hogy a munkavállalók saját belátásuk szerint járjanak el azokban a helyzetekben, ahol a szabályok betartása kockázatot jelentene. Az események kivizsgálásánál fontos, hogy a szervezet azonosítani tudja az események hátterében meghúzódó rendszerszintű és vezetési hibákat ahelyett, hogy a munkavállalót azonosítanák be a probléma forrásaként.

Feltételezett kompromisszumok.

A biztonságot és a termelékenységet gyakran ellentétesnek tekintik. A legtöbb munkavállaló azért jön dolgozni, hogy „elvégezze a dolgát”, és elégedettséggel tölti el, ha eléri a kitűzött célokat. Ha a vezetés nem jelzi – és tettekkel nem igazolja -, hogy a biztonság a prioritás, hogy a siker abban mérhető, ha nem csak időre és darabra vannak meg a dolgok, hanem az is fontos, hogy mennyi kockázatot vállaltunk, akkor a munkavállalók arra a következtetésre juthatnak, hogy elfogadható, ha a termelékenységre a biztonság rovásával összpontosítanak.

A probléma megoldásának egyik nyilvánvaló módja, hogy a vezetők olyan egyértelmű biztonsági szabványokat, eljárásokat dolgoznak ki, amelyek figyelembe veszik a meglévő folyamatokat, miközben beépítik a biztonsági és termelékenységi követelményeket. Ha ezek a látszólag egymásnak ellentmondó szempontok nincsenek integrálva, az alkalmazottaknak összeegyeztethetetlen követelményeknek kell megfelelniük ezért ügyeskedni kezdenek – levágják az utat – miközben megpróbálják elvégezni a munkájukat, hogy megfeleljenek. A követelmények összehangolásának elmulasztása a szervezetek közötti kapcsolatokat is károsíthatja. Az EHS-szakemberek például frusztráltnak érezhetik magukat amiatt, hogy milyen kevés befolyásuk van az üzemeltetési csapatokra. Az üzemeltetési vezetők frusztráltnak érezhetik magukat amiatt, hogy az EHS-funkció nem veszi figyelembe a kihívásokat, aminek meg kell felelniük.

Önigazolás: A változás túl sok időbe telik

A kultúrát gyökeresen megváltoztatni nem egyszerű feladat. Még a változás iránt elkötelezett menedzserek is gyakran alacsony elvárásokat támasztanak a javulás ütemével kapcsolatban. A nem elkötelezettek pedig passzív ellenállást mutatnak – kivárják a dolgokat. Mi ennek az eredménye? A kulcsszereplők (vezetők) bevonódása – akik befolyással lehetnének – elmarad, nem lesz lendület a sikeres átalakulás végrehajtásához így elmarad a várt eredmény. A vezetőknek meg kell találniuk azt az okot, ami miatt fontos számukra a biztonság. Ez lesz a mozgató rugója, ami elősegíti a lendületes és hatékony változást.

A behatárolt és korlátozó gondolkodásmódok azonosítása az első kulcsfontosságú lépés a fenntartható biztonság kultúra kiépítése felé. Ahhoz, azonban, hogy a biztonsági szempontból kritikus munkavállalói magatartásformák (vezetői és beosztotti) valóban megváltozzanak cselekedni is szükséges.

Mely intézkedések vezetnek a gondolkodásmód változás sikeréhez?

Biztonságos viselkedés jutalmazása. A szervezetnek pozitív megerősítéssel kell ösztönözni a kívánt viselkedési formákat. A jó gyakorlatok megerősítésével, a biztonságos viselkedés hangsúlyozásával idővel a gondolkodásmód is ennek megfelelően fog változni.

A biztonság az elsődleges. A vezetőknek világosan ki kell fejezniük – tettekkel -, hogy a biztonság és a termelékenység között nincs elfogadható kompromisszum. Ha a biztonság valóban prioritást élvez, a termelékenység gyakran követi és javulást mutat.

Készségek és képességek fejlesztése (soft skill). A vezetőknek meg kell tanulni, hogyan azonosítsanak rendszer szintű problémákat és hogyan teremtsenek olyan környezetet, ahol az emberek szabadon beszélhetnek. A munkavállalóknak képesnek kell lenniük a veszélyek azonosítására és kezelésére, valamint az egymással törődő csapatban való munkára. Az önismeret szintén kritikus fontosságú, hogy az emberek felismerjék a javítandó viselkedést és változtatni tudjanak rajta.

Példamutatás. Semmilyen beavatkozás nem pótolhatja a felső vezetés, vagy a kulcsemberek távolmaradását, akik szakértelmük, vagy személyiségük miatt képesek befolyásolni mások viselkedését. Az alkalmazottak gondolkodásmódja gyakran tükrözi a feletteseik gondolkodásmódját, mivel a példamutatás – legyen jó vagy rossz példa – formálja a vállalati kultúrát.

Biztonság kultúra fejlesztő programban gondolkodik?